Selamat Datang Di Tugas Kuliahku, jika butuh softcopy, Silahkan email ke jhonmiduk8@gmail.com. Mohon donasi pulsa ke 081210668660 Untuk Kemajuan Blog, Terimakasih. Makalah Budaya Organisasi | Tugas Kuliahku

Makalah Budaya Organisasi

BAB I
PENDAHULUAN

A.   Latar Belakang Masalah
Sebuah organisasi mempunyai budaya masing-masing. Ini menjadi salah satu pembeda antara satu organisasi dengan organisasi lainnya. Budaya sebuah organisasi ada yang sesuai dengan anggota atau karyawan baru, ada juga yang tidak sesuai sehingga seorang anggota baru atau karyawan yang tidak sesuai dengan budaya organisasi tersebut harus dapat menyesuaikan kalau dia ingin bertahan di organisasi tersebut.

Budaya organisasi ini dapat membuat suatu organisasi menjadi terkenal dan bertahan lama. Yang jadi masalah tidak semua budaya organisasi dapat menjadi pendukung organisasi itu. Ada budaya organisasi yang tidak sesuai dengan perkembangan zaman. Maksudnya tidak dapat menyocokkan diri dengan lingkungannya, dan lebih ditakutkan lagi organisasi itu tidak mau menyesuaikan budaya nya dengan perkembangan zaman karena dia merasa paling benar.
Dalam keadaan inilah anggota tidak akan mendapatkan kepuasan kerja. Memang banyak faktor lain yang menyebabkan anggota tidak memperoleh kepuasan kerja, tapi faktor budaya organisasi merupakan faktor yang utama.
Meski telah disadari bahwa budaya organisasi bersifat dinamik dan pluralistic, perdebatan tentang apakah budaya organisasi dapat di-manage dan dikendalikan masih terjadi. Pandangan pertama yang diwakili oleh Gagliardi menyatakan bahwa budaya organisasi dapat di-manage dan dikendalikan. Argumentasi yang digunakan adalah bahwa budaya organisasi merupakan komponen illusive yang menyatu dalam diri setiap orang pada dataran yang paling mendasar (alam bawah sadar), sehingga untuk merubah budaya organisasi membutuhkan pengetahuan yang mendalam tentang bagaimana alam bawah sadar terbentuk dan berfungsi serta memungkinkan akan menimbulkan konsekuensi yang tidak diinginkan.
Pandangan kedua menyatakan bahwa budaya organisasi dapat di-manage dan dikendalikan. Pandangan ini terpecah menjadi 2 (dua) kelompok, yaitu pendapat bahwa perubahan budaya organisasi sangat bergantung kemauan para eksekutif dan pendapat yang mengatakan bahwa perubahan hanya mungkin dilakukan jika memenuhi syarat-syarat tertentu, misalnya kondisi-kondisi yang memungkinkan terjadinya perubahan budaya organisasi.
Sementara ada pandangan yang lebihmoderat dalam mensikapi terjadinya perdebatan ini, yaitu pandangan yang tidak mempertentangkan apakah budaya organisasi dapat di-manage dan dikendalikan ataukah tidak, tetapi lebih menekankan tentang bagaimana, kapan dan dalam keadaan apa sebaiknya budaya organisasi dirubah. Diantara kondisi lingkungan yang memerlukan perubahan antara lain terjadinya krisis organisasi, pergantian kepemimpinan dan pembentukan organisasi baru.


B.   Rumusan Masalah
1.    Apa yang dimaksud dengan budaya organisasi ?
2.    Bagaimana asal muasal budaya organisasi ?
3.    Apa saja karakteristik budaya organisasi ?
4.    Bagaimanakah menciptakan budaya organisasi yang etis ?

C.   Tujuan Penulisan
1.    Mengetahui pengertian budaya organisasi.
2.    Menjelaskan asal muasal budaya organisasi.
3.    Mengetahui karakteristik budaya organisasi.
4.    Mengetahui bagaimana menciptakan budaya organisasi yang etis.

D.   Manfaat Penulisan
Makalah ini disusun dengan harapan memberikan manfaat baik secara teoritis maupun secara praktis. Secara teoritis makalah ini berguna sebagai pengembangan konsep mata kuliah Interpersonal Employee Relation khususnya materi “Budaya Organisasi” dan secara praktis makalah ini diharapkan bermanfaat bagi :
1.     Penulis, sebagai wahana meningkatkan pengetahuan dan konsep keilmuan, khususnya tentang materi Budaya Organisasi.
2.     Pembaca,  sebagai  media  informasi  mata kuliah Interpersonal Relation khususnya mengenai Budaya Organisasi.


E.   Metode Penulisan
            Metode yang digunakan dalam penulisan adalah metode deskriptif. Melalui metode ini penulis menguraikan permasalahan yang dibahas secara explanation atau penjelasan yang komperhensif. Data teoritis dalam makalah ini dikumpulkan dengan menggunakan studi pustaka, artinya penulis mengambil data melalui media pustaka dalam penyusunan makalah ini dan ditambah referensi dari media internet. Penulis mencantumkan berbagai sumber untuk penulisan makalah ini, selain itu juga penulis menggunakan metode kepustakaan untuk mendapatkan data yang mendukung penyusunan makalah.


BAB II
LANDASAN TEORI

A.   Pengertian Budaya Organisasi
Pengaruh budaya organisasi terhadap perilaku organisasi sangat signifikan. Karena itu menciptakan busaya organisasi yang sifatnya unik untuk setiap organisasi amatlah penting. Untuk itu perlu dipahami apa budaya organisasi itu.
Budaya organisasi memiliki makna yang luas. Walter R. Freytag mendefinisikan budaya organisasi sebagai “a distint and shared set of conscious and unconscious assumptions and values that binds organizational members together and prescribes appropriate patters of behavior.”  Freytag menitik beratkan pada asumsi-asumsi dan nilai-nilai yang disadari atau tidak disadari yang mampu mengikat kepaduan suatu organisasi. Asumsi dan nilai tersebut menentukan pola perilaku para anggota di dalam organisasi.
Peneliti lain seperti Larissa A. Grunig, et.al., mendefinisikan budaya organisasi sebagai “the sum total of shared values, symbols, meaning, beliefs, assumption, and expectations that organize and integrate a group of people who work together.”
Definisi Grunig et.al. ini mirip dengan yang telah disampaikan Freytag sebelumnya, yaitu bahwa budaya organisasi adalah totalitas nilai, simbol, makna, asumsi, dan harapan yang mampu mengorganisasikan suatu kelompok orang yang bekerja secara bersama-sama.
Menurut Lathans (1998), budaya organisasi merupakan norma-norma dan nilai-nilai yang mengarahkan perilaku anggota organisasi. Setiap anggota organisasi akan berperilaku sesuai dengan budaya yang berlaku agar diterima oleh lingkungannya. Sarplin (1995) mendefinisikan budaya organisasi merupakan suatu system nilai, kepercayaan dan kebiasaan dalam suatu organisasi yang saling berinteraksi dengan struktur system formalnya untuk menghasilkan norma-norma perilaku organisasi. Sebagai suatu cognitive framework yang meliputi sikap, nilai-nilai, norma perilaku dan harapan-harapan yang disumbangkan oleh anggota organisasi. Budaya organisasi merupakan pola keyakinan dan nilai- nilai (value) organisasi yang dipahami, dijiwai dan dipraktikkan oleh organisasi sehingga pola tersebut memberikan arti tersendiri dan menjadi dasar aturan berperilaku dalam organisasi.
Schein (1992) mendefinisikan budaya organisasi sebagai suatu pola dari asumsi-asumsi dasar yang ditemukan, diciptakan atau dikembangkan oleh suatu kelompok tertentu, dengan maksud agar organisasi belajar mengatasi dan menanggulangi masalah-masalahnya yang timbul akibat adaptasi eksternal dan integrasi internal yang sudah berjalan dengan cukup baik, sehingga perlu diajarkan kepada anggota-anggota baru sebagai cara yang benar untuk memahami, memikirkan dan merasakan berkanaan dengan masalah-masalah tersebut. Menurut Mondy dan Noe (1996), budaya organisasi adalah system dari shared values, keyakinan dan kebiasaan-kebiasaan dalam suatu organisasi yang saling berinteraksi dengan struktur formalnya untuk menciptakan norma-norma perilaku.
Budaya organisasi juga mencakup nilai-nilai dan standar- standar yang mengarahkan perilaku organisasi dan menentukan arah organisasi secara keseluruhan. Sedangkan Hodge, Anthony dan Gales (1996) mendefinisikan budaya organisasi (corporate culture) sebagai konstruksi dari dua tingkat karakteristik, yaitu karakteristik organisasi yang kelihatan (observable) dan yang tidak kelihatan (unobservable). Pada level observable, budaya organisasi mencakup beberapa aspek organisasi seperti arsitektur, seragam pola perilaku, peraturan, legenda, mitos, bahasa, dan seremoni yang dilakukan perusahaan. Sedangkan pada level unobservable budaya organisasi mencakup shared values, norma-norma, asumsi-asumsi, kepercayaan para anggota organisasi untuk mengelola masalah dan keadaan-keadaan disekitarnya. Budaya perusahaan juga dianggap sebagai alat untuk menentukan arah organisasi, megarahkan apa yang boleh dilakukan, dan yang tidak boleh dilakukan, serta bagaimana mengalokasikan sumber daya dan mengelola sumber daya perusahaan, dan sebagai alat untuk menghadapi masalah dan peluang dari lingkungan.
Dari sejumlah pengertian diatas, tampak bahwa budaya organisasi memiliki peran yang sangat strategis untuk mendorong dan meningkatkan efektifitas kinerja organisasi, khususnya kinerja manajemen dan kinerja ekonomi, baik dalam jangka pendek maupun jangka panjang. Peran budaya organisasi adalah sebagai alat untuk menentukan arah organisasi, mengarahkan apa yang boleh dilakukan dan yang tidak boleh dilakukan, bagaimana mengalokasikan sumber daya dan mengelola sumber daya organisasional, dan juga sebagai alat untuk menghadapi masalah dan peluang dari lingkungan internal dan eksternal.
Menurut Susanto, “Budaya organisasi adalah nilai-nilai yang menjadi pedoman sember daya manusia untuk menghadapi permasalahan eksternal dan usaha penyesuaian integrasi ke dalam perusahaan sehingga masing-masing anggota organisasi harus memahami nilai-nilai yang ada dan bagaimana mereka harus bertingkah laku atau berperilaku.”
Menurut Robbins, “Budaya organisasi adalah suatu system makna bersama yang dianut oelh anggota-anggota yang membedakan organisasi tersebut dengan yang lain. “
Menurut Gareth R. Jones, “Budaya organisasi adalah suatu persepsi bersama yang dianut oleh anggota-anggota organisasi, suatu system dari makna bersama.” Jadi budaya organisasi itu adalah suatu budaya yang dianut oleh suatu organisasi dan itu menjadi pembeda antara satu organisasi dengan organisasi yang lain.
Dari semua pendapat para ahli diatas dapat disimpulkan bahwa budaya organisasi merupakan nilai-nilai dan norma perilaku yang diterima dan dipahami bersama oleh anggota organisasi sebagai dasar aturan perilaku di dalam organisasi




B.   Asal Muasal Budaya Organisasi
Kebiasaan, tradisi, dan cara umum dalam melakukan segala sesuatu yang ada di sebuah organisasi saat ini merupakan hasil atau akibat dari yang telah dilakukan sebelumnya dan seberapa besar kesuksesan yang telah diraihnya di masa lalu. Hal ini mengarah pada sumber tertinggi budaya sebuah organisasi: para pendirinya.
Secara tradisional, pendiri organisasi memiliki pengaruh besar terhadap budaya awal organisasi tersebut. Pendiri organisasi tidak memiliki kendala karena kebiasaan atau ideologi sebelumnya. Ukuran kecil yang biasanya mencirikan organisasi baru lebih jauh memudahkan pendiri memaksakan visi mereka pada seluruh anggota organisasi. Proses penyiptaan budaya terjadi dalam tiga cara: Pertama, pendiri hanya merekrut dan mempertahankan karyawan yang sepikiran dan seperasaan dengan mereka. Kedua, pendiri melakukan indoktrinasi dan menyosialisasikan cara pikir dan berperilakunya kepada karyawan. Terakhir, perilaku pendiri sendiri bertindak sebagai model peran yang mendorong karyawan untuk mengidentifikasi diri. Dengan demikian, menginternalisasi keyakinan, nilai, dan asumsi pendiri tersebut. Apabila organisasi mencapai kesuksesan, visi pendiri lalu dipandang sebagai faktor penentu utama keberhasilan itu. Di titik ini, seluruh kepribadian para pendiri jadi melekat dalam budaya organisasi.


C.   Karakteristik Budaya Organisasi
Adanya budaya organisasi sesungguhnya tumbuh karna diciptakan dan dikembangkan oleh individu-individu yang bekerja dalam suatu organisasi, dan diterima sebagai nilai-nilai yang harus dipertahankan dan diturunkan kepada setiap anggota baru. Nilai-nilai tersebut digunakan sebagai pedoman bagi setiap anggota selama mereka berada dalam lingkungan organisasi tersebut, dan dapat dianggap sebagai Ciri khas yang membedakan sebuah organisasi dengan organisasi lainnya.
Antonius dan Antonina mengatakan mengenai karakteristik dan dimensi nilai yang terkandung dalam budaya organisasi yaitu :
1.    Orientasi Hasil.
2.    Orientasi Orang.
3.    Orientasi Tim.
4.    Keagresifan.
5.    Kemantapan/stabilitas,
6.    Inovasi dan keberanian mengambil resiko.
7.    Perhatian pada hal-hal yang lebi rinci.
Dalam teori diatas dijelaskan bahwa sebuah organisasi dapat memiliki karakteristik yang terkandung dalam budaya organisasinya. Sejauh mana organisasi berfokus kepada hasil, dan bukan hanya pada proses, melihat sejauh mana keputusan manajemen memperhitungkan efek hasil pada individu di dalam organisasi itu. Kemudian sejauh mana kegiatan kerja di organisasikan sekitar tim-tim, bukannya individu-individu, melihat sejauh mana karyawan itu agresif dan kompetitif, bukannya santai-santai, sejauh mana kegiatan organisasi menekankan dipertahankannya status quo sebagai kontras dari pertumbuhan, lalu sejauh mana karyawan berani berinovasi dan menghadapi resiko pekerjaan. Sampai pada akhirnya sejauh mana karyawan mencermati pekerjaan lebih presisi dan memfokuskan pada hal-hal yang lebih rinci.
Diperkuat dengan pendapat Robbins dan Judge bahwa Kultur Organisasi mengacu kepada sebuah system makna bersama yang dianut oleh  para anggota yang membedakan organisasi tersebut dengan organisasi lainnya. System makna bersama ini, bila diceermati secara lebih seksama, adalah sekumpulan karakteristik kunci yang dijunjung tinggi oleh organisasi. Penelitian menunjukkan bahwa ada tujuh karakteristik utama yang, secara keseluruhan, merupakan hakikat kultur organisasi.
1.    Innovation and Risk Taking (Inovasi dan pengambilan resiko), suatu tingkatan dimana pekerja didorong untuk menjadi inovatif dan mengambil resiko.
2.    Attention to Detail (Perhatian pada hal-hal detail), dimana pekerja diharapkan menunjukkan ketepatan, analisis, dan perhatian pada hal detail.
3.    Outcome Orientation (Orientasi pada manfaat), dimana menajemen memfokus pada hasil atau manfaat daripada sekadar pada teknik dan proses yang dipergunakan untuk mendapatkan manfaat tersebut.
4.    People Orientation (Orientasi pada orang), di mana keputusan manajemen mempertimbangkan pengaruh manfaatnya pada orang dalam organisasi.
5.    Team Orientation (Orientasi pada tim), dimana aktivitas kerja di organisasi berdasar tim daripada individual.
6.    Aggresiveness (Agresivitas), dimana orang cenderung lebih agresif dan kompetitif daripada easygoing.
7.    Stability (Stabilitas), dimana aktivitas organisasional menekankan pada menjaga status quo sebagai lawan dari perkembangan.
Dari semua pendapat para ahli diatas dapat disimpulkan bahwa terdapat beberapa karakteristik budaya organisasi, yaitu inovasi dan pengambilan resiko, perhatian pada detail, orientasi hasil, orientasi kepada para individu, orientasi kepada tim, keagresifan, serta stabilitas.

D.   Menciptakan Budaya Organisasi yang Etis
Isu dan kekuatan suatu kultur mempengaruhi suasana etis sebuah organisasi dan perilaku etis para anggotanya. Kultur sebuah organisasi yang punya kemungkinan paling besar untuk membentuk standar etika tinggi adalah kultur yang tinggi toleransinya terhadap risiko tinggi, rendah sampai sedang dalam hal keagresifan, dan fokus pada sarana selain juga hasil. Para manajer dalam kultur semacam ini didorong untuk mengambil resiko dan berani berinovasi, dilarang terlibat dalam persaingan yang tak terkendali, dan akan memberikan perhatian pada bagaimana tujuan dicapai dan juga pada tujuan apa yang akan dicapai.
Manajemen yang dapat dilakukan untuk menciptakan kultur yang lebih etis dapat dilakukan dengan praktik-praktik:
1.    Menjadi model peran yang visibel. Karyawan akan melihat perilaku manajemen puncak sebagai acuan standar untuk menentukan perilaku yang semestinya mereka ambil. Ketika manajemen senior dianggap mengambil jalan yang etis, hal ini memberi pesan positif bagi semua karyawan.
2.    Mengkomunikasikan harapan-harapan yang etis. Ambiguitas etika dapat diminimalkan dengan menciptakan dan mengomunikasikan kode etik organisasi. Kode etik ini harus menyatakan nilai-nilai utama organisasi dan berbagai aturan etis yang diharapkan akan dipatuhi para karyawan.
3.    Memberikan pelatihan etis. Selenggarakan seminar. Lokakarya, dan program-program pelatihan etis. Gunakan sesi-sesi pelatihan ini untuk memperkuat standar tuntunan organisasi, menjelaskan praktik-praktik yang diperbolehkan dan yang tidak, dan menangani dilema etika yang mungkin muncul.
4.    Secara nyata memberikan penghargaan atas tindakan etis dan beri hukuman terhadap tindakan yang tidak etis. Penilaian kinerja terhadap para manajer harus mencakup evaluasi hal demi hal mengenai bagaimana keputusan-keputusannya cukup baik menurut kode etik organisasi. Penilaian harus mencakup sarana yang dipakai untuk mencapai sasaran dan juga pencapaian tujuan itu sendiri. Orang-orang yang bertindak etis harus diberi penghargaan yang jelas atas perilaku mereka. Sama pentingnya, tindakan tidak etis harus diganjar secara terbuka/nyata.
5.    Memberikan mekanisme perlindungan. Organisasi perlu memiliki mekanisme formal sehingga karyawan dapat mendiskusikan dilema-dilema etika dan melaporkan perilaku tidak etis tanpa takut. Cara ini bisa meliputi pembentukan konselor etis, badan pengawas (ombudsmen), atau petugas etika.


BAB III
PEMBAHASAN

A.   Studi Kasus
Sejalan dengan makin meningkatnya merger dan akuisisi, membuktikan bahwa menggabungkan dua budaya organisasi yang berbeda bukanlah pekerjaan yang mudah. Juga, banyak keuntungan yang diharapkan dari merger tersebut tidak terealisasi karena budaya organisasi dan Sumber Daya Manusia yang berbeda. Menurut suatu perkiraan secara nasional, 70% dari semua kombinasi tidak mencapai sasaran keuangan yang telah ditetapkan dan hanya 15% mencapai sasaran keuangan mereka.
Satu contoh dari industri pelayanan kesehatan mengilustrasikan permasalahannya. Dua organisasi pelayanan kesehatan yang besar, kedua-duanya berpusat di California Selatan, telah terlibat dalam persaingan yang ketat. Homedco dan Abbey Healthcare Group memutuskan, daripada meneruskan persaingan, lebih baik mereka memperkuat posisi pasar mereka dengan penggabungan untuk menciptakan sebuah perusahaan besar menjadi Apria Healthcare Group. Bersama-sama mereka merencanakan untuk memperluas pelayanan kesehatan mereka sebagai pengaruh dari perluasan pelayanan yang telah dikelola.
Tiga tahun kemudian nilai persediaan dari Apria telah merosot sebesar 25%, dan penghasilan menurun. Sejauh mana kemerosotan Apria merupakan bukti yang cepat ; ketika usaha mulai mencari perusahaan lain untuk mengambil –alih perusahaan, hanya beberapa pembeli tampak tertarik. Apa yang terjadi ini terutama karena oleh masalah operasional yang disebabkan oleh merger. Masalah masalah tersebut tidak dapat diselesaikan karena konflik internal yang terjadi antara bekas eksekutif dan tenaga kerja Homedco dan Abbey Healthcare. Puncaknya, BOD, yang bahkan terpisah dapat menerima keputusan untuk mengganti Timothy Aitken, yang semula adalah CEO Abbey Healthcare, dengan Jeremy Jones dari Homedco untuk menjabat sebagai CEO.
Tampak nyata dari semula bahwa kedua perusahaan tersebut memiliki budaya organisasi yang sangat berbeda. Homedco memiliki struktur yang lebih formal dengan pembuatan keputusan yang lebih terpusat, sedangkan Abbey Healthcare pembuatan keputusan bersifat sangat desentralisasi dan manajer cabang mempunyai wewenang yang sangat besar. Juga, penggabungan sistem komputer dan penagihan dengan menggunakan sistem Abbey Healthcare berarti bahwa tenaga kerja yang berasal dari Homedco harus mendapatkan pelatihan, dimana hal ini tidak dapat terjadi begitu cepat. Sebagai akibatnya, banyak sekali kesalahan dalam penagihan yang menimbulkan keluhan dan telepon dari pelanggan yang tidak puas yang diterima oleh departemen pelayanan pelanggan Apria.
Untuk menghemat biaya dan menghilangkan duplikasi tugas, lebih kurang 14% dari tenaga kerja pada perusahaan yang digabungkan tersebut kehilangan pekerjaan. Akan tetapi, jumlah terbesar dari mereka adalah tenaga kerja yang sebelumnya merupakan tenaga kerja Abbey. Untuk mereka yang masih tinggal di perusahaan, tampak bahwa kebanyakan manajer Homedco tidak terpengaruh dibandingkan dengan yang dialami manajer Abbey Healthcare. Sebagai contoh, hanya ada 6 dari 21 manajer regional yang sebelumnya mereka bekerja untuk Abbey Healthcare, di mana dalam hal ini mengakibatkan kebanyakan perwakilan penjualan Abbey yang mempunyai kinerja yang baik memilih keluar dari perusahaan. Bahkan perubahan beberapa peraturan dasar Sumber Daya Manusia telah menimbulkan masalah.
Contohnya, ketika peraturan Sumber Daya Manusia Homedco digunakan di kantor Abbey, kode yang baru dan prosedur penyimpanan data mengganggu beberapa tenaga kerja yang merupakan tenaga kerja Abbey sebelumnya. Sehingga mengakibatkan banyak sekali dari mereka yang meninggalkan perusahaan pada tahun pertama penggabungan. Karena tingkat konflik yang sangat hebat menyebabkan tenaga kerja dari satu perusahaan menganggap mereka yang berasal dari perusahaan lain adalah “orang bodoh” dan menolak untuk membalas menelepon kembali tenaga kerja dari perusahaan lain. Akhirnya, baik Aitken maupun Jones meninggalkan perusahaan, dan tim eksekutif yang baru berjuang untuk membangun kembali Apria. Bukannya menjadi merger yang sehat, malahan menciptakan “merger dari neraka”.
Sayangnya, situasi ini bukanlah hal yang tabu, budaya konflik serupa juga telah melenyapkan keefektivan merger oleh perusahaan dalam bidang industri yang lain. Salah satu contoh adalah merger antara dua lembaga keuangan yaitu Society Corp. dan Key Corporation (Key Corp.). Sejak merger, perusahaan yang di gabungkan tersebut telah mengalami pertumbuhan hanya separuh dari pertumbuhan bank yang lain dalam ukuran perusahaan yang sama dan telah mengurangi tenaga kerja sebanyak 5.000 orang. Pada kasus ini, sama seperti kasus Apria, membuktikan bahwa masalah ketidakharmonisan Sumber Daya Manusia dan budaya organisasi dapat menghancurkan nilai suatu merger yang tampak logis dari perspektif bisnis strategi yang luas.

B.   Analisis Kasus
Melihat dari masalah yang terjadi di atas, salah satunya adalah mengenai penggabungan dari 2 budaya organisasi yang berbeda. Masalah tersebut sering terjadi kepada perusahaan-perusahaan yang melakukan penggabungan atau merger perusahaan. Perbedaan 2 budaya menjadi satu tersebut malah membuat perusahaan memiliki penurunan dalam pasar. Oleh karena itu, seharusnya perusahaan tersebut harus menciptakan kembali suatu budaya organisasi yang etis agar perusahaan tersebut dapat berjalan dengan baik. Hal tersebut harus dimulai dari pimpinan (CEO) perusahaan tersebut.
Pemimpin seharusnya dapat menjadi model peran yang visible yang baik, dan tidak memihak kepada perusahaannya terdahulu sebelum di merger tersebut, pimpinan harus dapat menjadi penengah dan memberikan peran yang baik di depan para karyawannya, sehinga hal tersebut dapat memberikan pesan positif bagi semua karyawannya. Kemudian pimpinan mengkomunikasikan kembali harapan harapan yang etis yaitu berupa kode etik organisasi. Kode etik tersebut tentu saja harus menyatakan nilai-nilai utama organisasi dan berbagai aturan yang baru yang dapat dipatuhi oleh para karyawan.
Pemimpin juga dapat memberikan beberapa pelatihan etis seperti seminar, loka karya dan yang lain-lain yang nantinya dapat memperkuat standar tuntutan organisasi, mana yang diperbolehkan dan mana yang tidak diperbolehkan untuk dilakukan di dalam organisasi. Setelah itu, pemimpin dapat secara nyata memberikan penghargaaan kepada karyawan yang menjunjung tinggi kode etik tersebut, dan memberikan hukuman kepada karyawan yang melanggar, dengan begitu akan membuat karyawan untuk selalu menjunjung tinggi kode etik dari budaya organisasi tersebut. Terakhir pemimpin dapat mengadakan mekanisme formal di dalam organisasi yang dapat mengurusi perihal kode etik tersebut. Sehingga karyawan dapat melaporkan hal-hal yang terjadi dalam perusahaan yang melanggar kode etik tersebut dan ditindaklanjuti.
Dengan beberapa tindakan yang dapat dilakukan oleh pemimpin tersebut dalam menciptakan kembali budaya organisasi, dapat membuat perusahaan tersebut berjalan kembali dengan lancar dan tidak ada lagi kesalahpahaman yang terjadi diantara kedua perusahaan yang telah di merger tersebut.





BAB IV
PENUTUP

A.   Kesimpulan
Berdasarkan dari pembahasan teori-teori di atas, maka dapat ditarik kesimpulan sebagai berikut:
1.    Budaya organisasi merupakan nilai-nilai dan norma perilaku yang diterima dan dipahami bersama oleh anggota organisasi sebagai dasar aturan perilaku di dalam organisasi.
2.    Proses penyiptaan budaya terjadi dalam tiga cara: Pertama, pendiri hanya merekrut dan mempertahankan karyawan yang sepikiran dan seperasaan dengan mereka. Kedua, pendiri melakukan indoktrinasi dan menyosialisasikan cara pikir dan berperilakunya kepada karyawan. Terakhir, perilaku pendiri sendiri bertindak sebagai model peran yang mendorong karyawan untuk mengidentifikasi diri.
3.    Terdapat 7 karakteristik dalam organisasi, yaitu: orientasi hasil, orientasi orang, orientasi tim, keagresifan, kemantapan/stabilitas, inovasi dan keberanian mengambil resiko, dan perhatian pada hal-hal yang lebi rinci.
4.    Ada beberapa cara yang dapat dilakukan oleh seorang pemimpin untuk menciptakan budaya organisasi yang etis, yaitu menjadi model peran yang visible, mengkomunikasikan harapan-harapan yang etis kepada karyawan, memberikan pelatihan etis, memberikan penghargaan atas tindakan etis dan hukuman terhadap tindakan yang tidak etis secara nyata, dan memberikan mekanisme perlindungan.

B.   Saran- Saran
Saran yang penulis berikan dalam kajian budaya organisasi adalah bahwa budaya dalam organisasi seharusnya dapat dijunjung tinggi dan dijaga di dalam suatu organisasi. Sebab tanpa adanya budaya organisasi yang baik, suatu organisasi akan banyak memiliki suatu kesalahpahaman sehingga kegiatan organisasi tersebut akan berjalan kurang baik.
  


DAFTAR PUSTAKA

Wahab, Abdul Azis. 2011. Anatomi Organisasi dan Kepemimpinan Pendidikan (Telaah Terhadap Organisasi dan Pengelolaan Organisasi Pendidikan). Bandung : Alfabeta

Wibowo. 2010. Budaya Organisasi. (Sebuah Kebutuhan untuk Meningkatkan Kinerja Jangka Panjang). Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada

Larissa A. Grunig, James E. Grunig, Dkk. 2002. Excellent Public Relations and Effective Organizations: A Study of Communication Management in Three Countries. New Jersey : Lawrence Erlbaum Associates, Inc., Publishers

Antonius Atoshoki Gea dan Antonina Panca Yuni Wulandari. 2006. Character Building IV :Relasi dengan Dunia. Jakarta: Elex Media Komputindo)


Robbins, Stephen P.; Judge, Timothy A. 2008. Perilaku Organisasi Buku 2. Jakarta: Salemba Empat.